SITUATIONSLEDARSKAP: MODELL, FÖRDELAR, NACKDELAR, EXEMPEL - PSYKOLOGI - 2026

Den situationsanpassat ledarskap är en ledarskapsmodell som utvecklades under flera decennier av Paul Hersey och Kenneth Blanchard. Hans studieområde är det sätt på vilket en ledares beteende förändras beroende på vilken typ av människor han måste leda och hans utvecklingsnivå.

En av huvudtankarna i denna teori är att det inte finns något sätt att bete sig som en ledare. Tvärtom, element som situationen eller mognadnivån för både ledaren och hans följare kommer att avgöra den bästa strategin att följa för att leda effektivt.

Källa: pixabay.com

För närvarande har de två författarna som skapade modellen vardera skapat sitt eget företag, så teorin om situationellt ledarskap har följt två olika vägar. I den här artikeln kommer vi att se de punkter som båda metoderna har gemensamt, liksom deras huvudsakliga fördelar och nackdelar.

Modell

Grunden för den situationella ledarskapsmodellen är idén att det inte finns något sätt att leda en person eller en grupp. Tvärtom, beroende på faktorer som kännetecknen för följarna eller arten av den uppgift som ska utföras kommer varje situation att kräva ett annat sätt att ta kontroll.

Enligt denna teori måste en bra ledare kunna anpassa sitt beteende och sätt att leda till den specifika miljö som han befinner sig i. I sina studier försökte Paul Hersey och Kenneth Blanchard att skilja vilka som var de vanligaste typerna av ledarskap, och med vilken klass av underordnade var och en av dem var mest effektiv.

Blanchard- och Hersey-modellen skiljer mellan fyra typer av ledarskap baserat på mängden direktivbeteenden som ledaren har och det stöd som han visar sina underordnade.

På samma sätt görs en åtskillnad mellan fyra "mognadsnivåer" för anställda baserat på deras kompetens att utföra uppgiften de måste utföra, och graden av engagemang de är villiga att skaffa sig med sina skyldigheter och deras motivation att uppfylla dem.

Typer av ledarskap

Enligt Blanchard och Hersey måste en ledare anpassa sitt sätt att bete sig med sina underordnade huvudsakligen beroende på mognadsnivån hos dessa.

Beroende på om de måste vara mycket riktiga (det vill säga ge order) och om de ska visa stöd till sina anställda eller inte, kan fyra nivåer av ledarskap särskiljas.

Dessa fyra nivåer är kända med flera olika namn, men de vanligaste är följande:

- Säga.

- Att sälja.

- Ta del.

- delegat.

Det är viktigt att notera att ingen av de fyra stilarna är bättre än de andra; tvärtom, var och en av dem kommer att vara mer eller mindre användbara beroende på situationen. Nästa kommer vi att se vad de exakt består av.

Nivå 1: Säg

Nivå 1 kallas också "regi". I denna typ av ledarskap måste ledaren hantera anställda som inte är kompetenta i sina uppgifter och som inte heller är motiverade att göra dem bra. Vanligtvis är de följare som du behöver bära den här stilen bara nya för ditt jobb och oerfarna.

När en person ännu inte har fått tillräcklig erfarenhet för att utföra sina uppgifter på rätt sätt, är det mest effektiva sättet att leda dem att ge dem tydliga riktlinjer som de kan följa. Därför är fokus på denna nivå främst på de mål som ska uppnås, och inte på förhållandet mellan ledare och underordnade.

På denna nivå kommer medarbetaren att få information från ledaren inte bara om sitt slutliga mål, utan om varje mellanliggande uppgifter som han måste utföra.

Utmaningen här är inte att överbelasta personen med data och instruktioner, och att hjälpa dem att utvecklas så att de kan hamna med en grad av autonomi.

Nivå 2: Sälj

Den andra nivån av ledarskap är mer lämplig när personen vill börja arbeta självständigt men ännu inte har de nödvändiga färdigheterna för att kunna göra det korrekt. Det vill säga deras motivation är hög men deras tekniska kunskaper är otillräckliga.

Det största problemet som följare upplever i denna situation är osäkerhet. Därför måste en ledare på denna nivå kunna förklara varför hans instruktioner till sin anställd och vara uppmärksam på hans förslag, tvivel och oro.

Den andra nivån kallas "sälja" eftersom ledaren måste kunna övertyga sina underordnade om hur han anser vara korrekt att utföra uppgifterna, förutom tanken på att de är kvalificerade att utföra dem.

Här är ledaren fortfarande beslutsfattaren; men underordnade kan ge sin åsikt och föreslå förbättringar. Ledaren ska kunna berömma dem när de gör framsteg eller upptäcker ett innovativt sätt att utföra sina uppgifter.

Nivå 3: Delta

Denna nivå anges speciellt när följarna redan kan utföra sina uppgifter av sig själva, men av någon anledning har de tappat en del av sin motivation.

Vanligtvis på grund av en ökning av deras ansvar kan de börja tro att de utnyttjas; detta skulle öka deras osäkerhet och fungera sämre.

Huvudsyftet med den tredje ledningsnivån är att återställa de anställdas motivation. För att uppnå detta måste ledaren aktivt involvera dem i teamets beslutsprocesser. Samtidigt måste du stödja dem och visa dem vad de gör bra, så att de får tillbaka sitt förtroende.

Därför måste ledaren fokusera på denna nivå främst på att stödja medlemmarna i hans team, snarare än att ge dem order eller instruktioner.

Nivå 4: delegerad

Den sista ledningsnivån är användbar när de anställda inte bara kan utföra sina uppgifter utan hjälp, utan också helt engagerar sig för dem. Därför behöver de inte längre instruktioner från ledaren eller hans ständiga stöd.

Utmaningen för ledare på den fjärde nivån är att de måste kunna lita på sina underordnade. De måste informera sina överordnade om sina framsteg på det sätt de anser vara mest lämpliga. Dessutom kan de be om hjälp vid specifika tidpunkter när de har en fråga som de inte kan lösa.

Fördel

Situationsledarskapsmodellen kan vara mycket användbar i de flesta sammanhang om den tillämpas korrekt. Istället för att erbjuda ett enda sätt att leda en grupp människor, erbjuder denna teori flera alternativ.

Detta gör det möjligt för chefer att bättre anpassa sig till uppgifterna och deras anställdas egenskaper.

Å andra sidan, när en ledare verkligen kan förstå sina underordnade och rikta dem effektivt, tenderar de att utveckla både sina förmågor att utföra sin uppgift och sin motivation.

I själva verket, när situationellt ledarskap används korrekt, framsteg medarbetare spontant genom olika mognadsnivåer. Detta orsakar att ledaren efter ett tag kan koppla av och delegera mycket av sina uppgifter till sitt team.

nackdelar

Men som nästan alla psykologiska modeller, har situationell ledarteori också ett antal nackdelar som gör att den inte lämpar sig för alla situationer.

Den huvudsakliga nackdelen med denna modell är att det för en oerfaren ledare kan vara extremt svårt att förstå vilken mognadnivå var och en av hans anställda har.

Därför, tills du får mer erfarenhet av att arbeta med team, kan det vara mer användbart att ha en unik förebild att följa i ditt förhållande till dem.

Å andra sidan, när man följer den situationella ledarskapsmodellen, måste en ledare nödvändigtvis bete sig annorlunda med var och en av sina underordnade.

Detta innebär att en del av de anställda kommer att ges nästan full frihet, medan andra kommer att riktas i praktiskt taget alla sina uppgifter.

Detta kan orsaka förargelse bland anställda, som ibland kan känna att de behandlas orättvist. Denna nackdel finns inte i andra ledarskapsmodeller som föreslår att alla underordnade behandlas lika.

Exempel

Nästa kommer vi att se ett exempel på utvecklingen av en underordnad genom de fyra nivåerna av mognad och förändringen i beteendet hos hans chef med honom.

Nivå 1

A. har just kommit till sitt nya företag och han vet fortfarande inte hur han ska utföra sina uppgifter. Du känner dig helt osäker på din nya position; och hans chef beslutar därför att ge honom en lista varje dag över allt han måste göra, utan att ta för mycket hänsyn till hans åsikt.

Nivå 2

Efter några månader i sin nya position känner A. sig mycket mer säker på att utföra sina uppgifter, men han gör fortfarande en hel del misstag. Men han är lite trött på att inte ha någon självständighet och han vill börja förstå varför han befalls.

Hans chef, som upptäcker förändringen, börjar förklara många av de beslut han fattar, men fortsätter att ge honom order som A. måste följa.

Nivå 3

En tid senare förstår A. nästan perfekt sitt ansvar och det bästa sättet att utföra sina uppgifter. Men han känner sig demotiverad, eftersom han ännu inte har uppnått den frihet han ville ha och tycker att hans överordnade inte litar på honom.

A. chefen inser detta och börjar ge honom färre specifika instruktioner och ger honom mer frihet att fatta beslut. Samtidigt smickrar det honom när han gör något särskilt bra och hjälper honom när han har ett problem som han inte kan lösa. Lite efter lite återvinner A. sin motivation och förbättras ännu mer i sitt arbete.

Nivå 4

A. har nått en punkt där han kan utföra sina uppgifter nästan perfekt, och han känner sig också som en expert på dem och vill utföra dem så bra som möjligt.

Din chef ingriper knappast i ditt arbete; det hjälper dig bara när A. vill ställa dig en specifik fråga, samt förklara de allmänna målen du måste fokusera på.

referenser

1. "Situational Leadership Model (SML)" i: Tools Hero. Hämtad den 27 november 2018 från Tools Hero: toolshero.com.
2. "Situational Leadership - Meaning and Concept" i: Management Study Guide. Hämtad den 27 november 2018 från Management Study Guide: managementstudyguide.com.
3. Vad är situationsledarskap? Hur flexibilitet leder till framgång ”på: St. Thomas University. Hämtad den 27 november 2018 från St. Thomas University: online.stu.edu.
4. "Situationsteori för ledarskap" i: Very Well Mind. Hämtad den 27 november 2018 från Very Well Mind: verywellmind.com.
5. "Situationell ledningsteori" på: Wikipedia. Hämtad den 27 november 2018 från Wikipedia: en.wikipedia.org.