PORTERS DIAMANT: DEFINITION OCH DESS FYRA PELARE - KULTURORDFÖRRÅD - 2025

Den Porter diamant är en metod för konstruktion av de företag som ökar vinsten av samma. Det utvecklades av ekonomen Michael Porter 1990. Det är inte ett av hans första bidrag till detta område och han var redan känd för värdekedjemetoden, en teoretisk modell där affärsorganisationen utvecklas, vilket genererar värde för slutkunden.

Porters diamant är ett självförstärkande system, komponenterna kan analyseras separat, men de är sammankopplade, och utvecklingen av en kommer alltid att påverka en annan direkt. Det är ett schema där de mikroekonomiska index som påverkar utvecklingen av en ekonomisk enhet är relaterade, så att det är mer konkurrenskraftigt.

Idén var ursprungligen utformad som en metod för utvecklingsländer, men Porter insåg att den var tillämplig på företag och i små områden som regioner eller samhällen.

Porter-diamanten analyserar konkurrensfördelarna eller skälen till att de inte har dem. Denna idé är inte innovativ inom området ekonomi, eftersom alla företag letar efter sina styrkor eller svagheter för att förbättra deras ekonomiska resultat. Det som är nyskapande med denna teori är hur de är inbördes relaterade.

De fyra komponenterna i Porter-diamanten

Det kallas Porters diamant eftersom strukturen i vilken den placerar sina komponenter har en romboid form. Det skapar fyra grundläggande komponenter för analys av konkurrensfördelar.

Faktorförhållanden

I detta attribut för Porter-diamanten betraktar vi knapphet som den främsta källan till konkurrensfördel. Överflöd genererar en självgivande attityd, medan selektiva nackdelar ökar framgången för en industri eftersom mer investeras i innovation.

I sin studie av Nationernas konkurrensfördel visade han att de rikaste nationerna är de mest innovativa och kreativa.

Produktionsfaktorerna är gemensamma för alla ekonomiska strategier, arbetskraft, resurser, kapital och infrastruktur.

Porter bryter med den klassiska teorin där handeln bygger på produktionsfaktorer, för Porter är detta mycket mer komplicerat. De produktionsfaktorer som ett företag inte har ges, utan måste skapas genom innovation, skapa avancerade och specialiserade produktionsfaktorer i den bransch som vi verkar i.

Vi grupperar produktionsfaktorerna i stora generiska kategorier som:

• Personalavdelning
• fysiska resurser
• kunskap
• huvudstaden
• infrastrukturen.

Blandningen av dessa faktorer är det som genererar konkurrensfördelen, beroende på effektivitet och effektivitet.

Vi måste skilja mellan grundläggande och avancerade faktorer. De grundläggande faktorerna med de som ingår i miljön, naturresurser, klimat, geografi etc. Dessa erhålls passivt och investeringarna, privata eller sociala, är relativt små.

De som betyder för att ett företag ska lyckas är avancerade faktorer, kvalificerad personal, digital infrastruktur etc.

Dessa faktorer är det som gör att vi kan bygga en jämförande fördel. De är sällsynta och svåra att få, annars skulle alla företag lyckas och inte skulle ha en jämförande fördel. Men de skapas genom grundläggande faktorer.

Kravvillkor

Denna andra punkt i Porter-diamanten är baserad på sammansättningen av den inhemska efterfrågan. Vi är intresserade av att analysera sammansättningen av den inhemska efterfrågan, dess storlek och tillväxtmönster och mekanismerna genom vilka nationella efterfrågeställningar överförs till andra länder.

Sammansättningen av efterfrågan gör det möjligt för företag att skapa sin marknad och svara på konsumenten. För att uppnå konkurrensfördel analyserar vi fördelningen av efterfrågan: oavsett om den bildas i små kärnor eller i stora tätorter.

Vi måste också ta hänsyn till köparnas nivå eller om vi tillverkar en produkt med viktigare egenskaper där en kunskapsnivå och förståelse krävs.

Markera föregångarnas behov vid köpet. Om företag tillverkar en produkt som är ett grundläggande behov för konsumenter kommer detta att göras med större kontroll över marknadens efterfrågan.

Vi måste ta hänsyn till tillväxttakten i efterfrågan, eftersom det kan leda till stordriftsfördelar. Stordriftsfördelar är de där ökad produktion ökar kostnaden till en mindre takt.

Slutligen måste vi utvärdera de köpare som vårt företag har, om de är nationella, eller tvärtom kan vi utöka verksamheten utomlands.

Relaterade och hjälpsektorer

Vi måste ta hänsyn till förmån för företaget, de företag som genererar direkt konkurrens för oss eller de som genererar delar som vi behöver i vår produktionskedja.

Ett företag, om det vill få en konkurrensfördel, kommer inte att försöka etablera sig på en marknad där det redan finns många specialiserade företag i sektorn. Kostnaderna för marknadsinträde kan vara höga, detta kallas marknadsintrångshinder.

För att kunna verka på en marknad där det redan finns många konkurrenter krävs en stor investering för att nå infrastrukturnivån och utvecklingen av dessa.

Om ett företag inte har leverantörer som levererar det det behöver, kommer det att stoppa sin produktionskedja och det kommer inte att vara konkurrenskraftigt eller lönsamt

Företagets strategi, struktur och rivalitet

Denna punkt handlar om hur intensivt marknaden tvingar företag att konkurrera på ett aggressivt, innovativt och globalt sätt.

Ökad rivalitet mellan företag hjälper företag att försöka expandera snabbt på marknader där dessa mönster inte finns.

Företagens organisationsstrukturer varierar från land till land, men de mest framgångsrika företagen är de som miljön ger källorna till konkurrensfördelar.

Till exempel kommer den arbetspolitik som en regering följer också att avgöra arbetarnas förhållande till företaget och vice versa. Sammanfattningsvis är företaget en levande organisme som beror på dess miljö för att överleva.

Inom ett företag, men också inom en nation, fastställs mål och mål som ska uppnås. För att uppnå dessa mål måste de vara förenliga med de jämförande fördelarna som finns tillgängliga för dem.

De uppsatta målen måste vara realistiska och uppnåliga och ledningen måste ta ansvar för att motivera alla delar av företaget så att dessa mål uppnås. Vilket leder till den strategi som måste vara tydlig och kommunikationen måste flyta, inom företaget självt

Tillagd till Porter's Diamond

Trots att Porters ursprungliga diamantteori var centrerad på fyra pelare. Nya studier lägger till ytterligare två egenskaper som kan inkluderas i studien av konkurrensfördel.

regering

Även om en del ingår i strategin kan resurshanteringsmodellen som införs av en regering i ett land direkt påverka affärsorganisationen. Det påverkar också genom donationer och investeringar inom vissa områden för innovation och utveckling.

Regeringen gynnar inte alltid företag genom att investera i R + D + i, även om det är mer än bevisat att det hjälper utvecklingen av den nationella ekonomin.

Denna egenskap är inte så ofta värdefull i utvecklade länder, eftersom de flesta har demokratiska regeringar för att skapa lagar. Men om vår avsikt är att investera i ett utvecklingsland är den politiska situationen en stor faktor att ta hänsyn till.

Många regeringar som utsätts för kupp, genomför privatiseringar av företag som är belägna på deras territorium eller ändrar lagen med vilje för att bli en protektionistisk marknad för lokal produktion och hjälper inte utländska företag.

Slumpmässig

Oavsett hur mycket planering görs finns det händelser som inte omfattas av någon form av regel eller planering. Vi hänvisar inte bara till förändringar, till exempel miljö, som kan leda till en katastrof för företaget.

Vi talar också om den chans som vi utsätts för när det gäller vår rival.

Marknaden har informationsproblem eftersom information från konkurrerande företag kan vara partisk. Chans innebär att många rivalers innovationer kan ångra år av utveckling som vi genomför i vårt eget företag.

referenser

1. DUNNING, John H. Internationalizing Porters diamant MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, et al. Mäta företagets konkurrenskraft i Porters Diamond-modellram. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Symposium för unga forskare: Proceedings. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Industriernas konkurrenskraft baserat på portörens diamantmodell: En empirisk studie, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. En beredskapsvy av Porters ”generiska strategier.” Academy of management review, 1988.
5. PORTER, Michael. Porters generiska strategier. Uppnådd juni 2007.
6. AKAN, Obasi, et al. Kritisk taktik för att implementera Porters generiska strategier, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Tillämpligheten av Porters generiska strategier i den digitala tidsåldern: Antaganden, antaganden och förslag .Journal of Management, 2004.