ORGANISATIONSKONFLIKT: TYPER, STADIER OCH EXEMPEL - JOBB - 2025

Den organisatoriska konflikter är ett tillstånd av oenighet bland medlemmarna i en organisation produktmeningsskiljaktigheter, verkliga eller upplevda, i samband med behov, värderingar, resurser eller intressen. Tidigare ansågs dessa situationer som negativa i alla deras aspekter.

För närvarande analyseras organisationskonflikt som en del av en normal och nästan oundviklig process, eftersom de berörda parterna har en betydande psykosocial börda. Konflikten kan bli en relevant källa till möjligheter för personlig och organisatorisk tillväxt, så länge den hanteras effektivt.

Om det inte finns någon lösning kan det betyda totalt kaos i företaget, vilket kan utlösa allvarliga konsekvenser i det. Under inga omständigheter bör en konfliktlös situation ignoreras, eftersom det kommer att öka problemet med konsekvensen av att organisationens resultat negativt påverkas.

Det är därför det är viktigt att identifiera orsakerna som genererar det och de människor som är involverade, vilket gör det möjligt att planera strategierna för att följa och lösa det.

Typer och deras orsaker

Intrapersonal

När arbetstagarens syn på en situation skiljer sig från företagets vision. De orsakande faktorerna kan komma inifrån personen som är involverad (övertygelser, värderingar, personliga eller familjesituationer) eller från miljön.

Arbetaren kan visa ointresse för vissa tilldelade aktiviteter, på grund av att han strider mot hans personliga vision. Detta kan bli ett problem, eftersom du kommer att visa motstånd mot att vara en del av arbetsteamet.

Inter

De inträffar mellan två personer som arbetar inom organisationen, eftersom de har olika synpunkter på samma tanke, mål eller ämne.

Det kan uppstå mellan lika eller mellan chefer och underordnade, och människor från samma grupp eller från olika grupper kan vara inblandade.

De uppstår av olika orsaker: personlighets- eller stilskillnader, personliga eller familjära problem, till och med organisatoriska faktorer som ledarskap, ledning och budget.

Koncerninterna

De förekommer inom samma grupp och kan genereras av flera orsaker. Ett exempel kan vara förhållandet mellan de gamla medlemmarna och den nya arbetaren, vilket skapar en skillnad mellan arbetarens förväntningar på hur han ska behandlas och den verklighet han eller hon uppfattar.

Orsaker som dålig kommunikation, intern konkurrens, skillnader i värderingar och intressen, knappa resurser och personlighetsstörningar spelar också en roll.

Intergroup

Det visas mellan två eller flera grupper i samma organisation och kan tillskrivas skillnaderna i prioriteringarna för varje arbetsgrupp, tillgång till begränsade resurser, kontrollen som vissa grupper vill utöva över andra, etc.

Här kan en horisontell spänning uppstå på grund av konkurrens mellan funktioner; till exempel försäljningsavdelningen vs. produktionen. Det kan också finnas en vertikal spänning på grund av konkurrens mellan hierarkiska nivåer; till exempel den administrativa ledningen mot kontorschefen.

Allmänna orsaker

Rollkollision

Det hänvisar till när en individ har flera roller inom organisationen eller när de inte är väl definierade. Om det inte är klart vem som är ansvarig för en uppgift eller ett projekt skapar det en konflikt.

Aggressivt eller passivt beteende

Denna typ av beteende är skadligt för gruppen eftersom det kan skapa en fientlig miljö och upphäva alla försök till lagarbete.

Kontorantik

Anklagelser om favoritism kan uppstå, särskilt om det är ett förhållande mellan en överordnad och hans anställd.

Brist på källor

Otillräckliga resurser som tid, pengar och material kan främja konflikter, eftersom medlemmarna i företaget tävlar med varandra för att få dem.

Kommunikationsstörningar

När en anställd kräver information från en annan och han inte svarar tillräckligt, genereras opålitlig information.

Allmänna stadier

Latent konflikt

I detta skede finns det faktorer som potentiellt kan bli triggers för en konflikt.

Människor har olika idéer, värderingar, personligheter och behov, vilket kan skapa situationer där andra inte håller med. Detta i sig är inte ett problem, såvida inte en tvist inträffar för att avslöja dessa skillnader.

emergent

I detta skede börjar konflikten börja ta sig in, eftersom de inblandade parterna inser att de skiljer sig i åsikter om en viss fråga och orsakar spänningar och oenighet.

Klättrande

Om de berörda parterna inte kan nå en lösning kan konflikten eskalera och intensifieras. Detta kan locka fler människor och involvera dem, öka spänningen, skapa fraktioner på ena eller andra sidan.

Stagnation

Under denna fas har konfrontationen gått ur kontroll till den punkten att ingen av deltagarna är villiga att backa sig från sina positioner, och varje sida insisterar på att deras övertygelser är korrekta.

Förhandling

Vid en punkt i processen inser en eller flera av de personer som är involverade i konflikten behovet av att hitta en väg ut. Under detta skede börjar parterna att förhandla och överväga att hitta en lösning.

Upplösning

Efter att ha lyssnat till åsikterna från varje inblandad person kan deltagarna ibland komma till en lösning av problemet de står inför.

Försoning

Om parterna når en lösning är det nödvändigt att reparera relationer som kan ha skadats under konflikten.

Exempel

Marta är en utmärkt analytiker som arbetar inom inköpsområdet för ett tillverkningsföretag, på order av chefen för den avdelningen.

När han började arbeta observerade han att resten av personalen inte följde arbetsreglerna, vilket störde honom eftersom det hindrade honom från att göra sitt jobb effektivt.

Utöver detta gav ägarens fru sin åsikt och blandade sig i hans arbete, även om hon inte arbetade för företaget. Till en början hade hon goda professionella relationer med sin chef, men senare blev de ansträngda eftersom hon klagade över störningen från ägaren till företaget.

I ett möte kunde Marta inte kontrollera sig själv och hade ett starkt argument med sin chef; denna obekväma miljö har blivit allt mer akut. Hon tycker att hennes arbete inte värderas eller erkänns, varför hon inte känner sig trygg att fortsätta inom företaget.

All denna situation får honom till att få en konfliktbild både med sin chef och med företagets ägare.

Konfliktlösning

Med tanke på denna interpersonliga konflikt beslutar ägaren och personalchef att ingripa. De organiserar strategier inriktade på självkänsla, arbetsområdesdiagram, definition av roller och ansvar och assertiv kommunikation.

Marta lär sig att utveckla assertivt beteende och kommunicera effektivt. Du lär dig också att sätta gränser.

I avdelningen som arbetar finns det redan ett organisationsschema där varje position med sina respektive roller är väl specificerad. Argumenten har minskat märkbart och arbetsmiljön har upphört att vara fientlig.

referenser

1. Wikipedia (2018). Organisationskonflikt. Hämtad från: en.wikipedia.org.
2. Business Jargons (2018). Organisationskonflikt. Hämtad från: businessjargons.com.
3. George N. Root (2018). Orsaker till organisationskonflikt. Smallbusiness - Chron. Hämtad från: smallbusiness.chron.com.
4. Ruth Mayhew (2018). Typer av organisationskonflikt. Hämtad från bizfluent.com.
5. Ebrary (2018). Steg i konflikt (eller) konfliktprocess. Hämtad från: ebrary.net.
6. Miranda Brookins (2018). Åtta konfliktsteg. Smallbusiness - Chron. Hämtad från: smallbusiness.chron.com.